On pense d’ordinaire la résilience en termes de réserves : fonds propres, stocks de sécurité, sites de secours, plans de continuité. On la pense plus rarement à partir de ce que l’organisation ne voit pas d’elle-même, ou préfère ne pas voir. C’est pourtant là, peut-être, que se loge une part décisive de sa capacité à encaisser les chocs.
Une version en ligne de ce texte est disponible dans Atout Risk Manager, le magazine de l’AMRAE et dans la newsletter LinkedIn « Nouvelles de l’antimonde« .
Le géographe Roger Brunet a proposé dans les années 1980 la notion d’antimonde pour désigner les espaces qui échappent aux normes instituées : marges, zones grises, activités informelles [1]. L’antimonde, écrivait-il, se présente « à la fois comme le négatif du monde et comme son double indispensable ». Tout système, pour durer, produit des règles ; lorsque ces règles deviennent trop contraignantes, elles engendrent des dérogations, qui ne sont pas seulement des anomalies mais des conditions du fonctionnement d’ensemble.
Transposée à l’entreprise, l’idée est familière à quiconque a observé une organisation de près. Entre le travail prescrit et le travail réel s’étend un espace d’arrangements, de raccourcis et de solidarités tacites que ne décrit aucune procédure. C’est l’opérateur qui sait qu’il faut « aider » telle machine, le service qui tient un tableur parallèle parce que le système officiel ne suit pas, le réseau informel qui débloque en une heure ce que la voie hiérarchique mettrait une semaine à traiter. Cet antimonde organisationnel est rarement documenté, parfois toléré, souvent ignoré. Il est pourtant le lieu où s’improvisent les réponses à l’imprévu.
Or le mouvement contemporain va vers l’hypervisibilité : conformité, reporting, indicateurs, traçabilité, et désormais pilotage algorithmique. L’idéal implicite est celui d’une organisation entièrement transparente à elle-même, sans reste ni envers. Robert Silverberg en a donné l’image dans ses Monades urbaines, où le bonheur est obligatoire et le doute traité comme une maladie. Une telle organisation serait-elle plus robuste ? On peut en douter, pour trois raisons. Elle supprime les marges de manœuvre qui absorbent les chocs. Elle homogénéise les comportements, de sorte que tous réagissent de la même manière au même moment, comme des gérants qui répliquent le même indice et amplifient ensemble les krachs. Enfin, elle perd les signaux faibles, qui naissent précisément dans les marges avant d’atteindre les tableaux de bord.
Le film Babygirl (Halina Reijn, 2024) en offre une figure saisissante : Romy Mathis (Nicole Kidman), PDG d’une entreprise d’automatisation où tout est optimisé et sous contrôle, trouve dans une relation clandestine l’exutoire de ce que ce monde sans marges ne laisse plus exister. L’antimonde chassé de l’organisation se réfugie dans le corps : c’est le corps physique qui devient la soupape de l’absence de marges (voir l’analyse du film sur ce site).
Il ne s’agit pas pour autant d’idéaliser l’antimonde. La fraude, le contournement des contrôles ou le trader isolé qui accumule des positions cachées en relèvent aussi. L’antimonde peut nourrir la résilience autant que la ronger. La tâche du risk manager n’est donc ni de l’éradiquer ni de le célébrer, mais d’en connaître la géographie : savoir où il se trouve, distinguer ce qui y protège de ce qui y menace, et accepter qu’une part de l’organisation échappe à la mesure.
Une organisation résiliente n’est peut-être pas celle qui a tout prévu, mais celle qui sait héberger son propre envers. La question à poser n’est plus seulement : quels sont nos risques ? Mais aussi : où sont nos antimondes, et que ferions-nous sans eux ?
[1] R. Brunet et al., Les mots de la géographie, 1992.
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